400-027-2007

宏盛纸箱(化名)(生产制造行业)

【企业背景信息】

宏盛纸箱(应企业要求,此处采取化名)是中国知名的纸箱品牌,专注于抗压纸箱的生产制造,产品主要服务于华为、富士康、小米、沃尔玛、顺丰、中国邮政的大客户,在B2C的电商领域也有大量的产品输出,在抗压纸箱领域有着非常高的知名度。

现在企业的问题在于,纸箱厂在整个产业的价值链中属于地位比较低的,对上游下游都没有话语权,好在业务比较稳定,但干的时间长了,始终发展有限,难以突破,容易让人身心俱疲,老板逐渐有了做合伙制逐渐脱身出来的想法……


【核心问题分析】

从自运行机制的视觉来看,企业的问题要从内外部整体思考,外部的商业模式的调整也是机制设计的一部分,不同的是商模的调整的是企业和产业链上的各个环节之间的利益分配方式,而管理机制调整的是企业和内部团队之间的利益分配方式,本质其实都是相通的。

所以我们首先先对纸箱行业的机制链进行了深入的分析:


我们发现纸箱厂在整个产业链条里面,确实不怎么吃香,下游的使用纸箱的客户一般行规都要给予一定的账期,而上游的纸板厂又拥有定价以及游戏规则设定的权利,纸箱厂采购纸板基本都是以现金交易为主,而且出现原材料缺货等等,纸板厂提价,纸箱厂也没有很好的应对策略,大部分只能逆来顺受。

再从企业的规模来看纸箱厂这个业态最大的也不过几十个亿的规模,大部分都是中小纸箱厂,规模小、缺订单、缺技术、缺产品,但好在机动灵活,所以一般都自身拥有自己的客户群,市场渗透力比较强,属于“打不死的小强”类型。

所以宏盛如何突破产业链上的限制,从产业链上需找更好的商业机会和方案,是破局的关键因素。


【解决方案】

如果要在产业链上寻找机会,那么对产业链的上游和下游进行分析是很重要的,我们针对纸箱厂的下游客户进行了具体的分析。

客户主要分成两大类:


同时针对这两大类的用户的需求、痛点和应用领域进行分析:


     再来说上有的纸板厂,纸板厂的投资一般不大,千万级别就可以投资下来,利润不算高8%-15%之间,但好在资金的运转效率非常高,所以整体下来,收益还是不错的,而且门槛也不算高。

     所以经过分析我们发现在产业链上宏盛是存在战略上的商业机会的。


    我们认为纸板厂—纸箱厂—客户端是有战略整合的空间和机会的,我们提出了在行业内创业的模式,共享纸板厂模式:

           

我们最终的目标是建立一个从纸板厂到纸箱厂再到最终用户的全新的生态系统,但第一个阶段的核心是完成共享纸板厂的建设,我们建议由宏盛作为发起人,大量整合纸箱厂商,共同参股成立共享纸板厂,这样的纸板厂有三个好处:

1、所有股东自带流量,一建厂就锁定了一部分启动客户和订单,达到盈亏平衡点;

2、纸板厂对股东企业实施成本加价定价,可以提高纸箱厂本身的盈利能力;

3、通过整合产业链,让受困的纸箱厂找到新的商业机会,打开企业额发展空间。

所以为了这三个问题能够真正落地,我们有紧跟着设计了一系列的游戏规则:

  采用成本加价法:对股东企业在成本基础上增加5个点的价格供应,低于行业纸箱厂的供价格,同时也可以满足纸板厂的基本盈亏平衡。



同时为了避免股东大锅饭以及出工不出力的现象,我们也设计了相应的游戏规则:

按照股东出资权益;


根据股东给予订单厂的订单量返利;


按照股东给予纸板厂提供的运转资金贷款额度支持政策:



【实施效果】

老板重新找到了事业的感觉,觉得按照这个思路,企业拥有了可以做到百亿的想象空间,可以在干十年。

共享纸板厂得到了行业的热烈响应,其中一家共享纸板厂已经开始了建厂,预计19年进行正式运营,另一家共享纸板厂已经完成了选址和股东的招募。


【案例小结】

公司发展遇到瓶颈,首先可以从产业链进行深度梳理,找到关键的价值环节,进行机制设计,疏通各方价值速求和痛点,形成一套众人拾柴火焰高的共赢局面。




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