400-027-2007

裕峰烧烤(化名)(连锁餐饮行业)

  【企业背景信息】

  裕峰烧烤(应企业要求,此处采用化名)是一家以烧烤品类为主的连锁餐饮公司,在行业内属于经营多年的老字号,是由其老总在90年代从一家路边小店,一步一步发展起来的,经过28年的辛苦磨砺,已经在全国拥有了60余家门店(直营店+加盟店),按照原有的规划,准备在2025年扩充到全国150家门店。

但这几年这家老字号的企业一直处于业绩滞涨的状态,外部店面业绩增长乏力,内部人才储备跟不上,团队状态低迷,包括很多跟了公司十几年的老员工都是在混日子,这也导致老板始终不敢放开手去扩张,担心管理运营基础不牢固的情况下盲目扩张,会给企业带来无法返回的损失。

  针对这种状况,公司高层也想了很多办法,请了很多行业的专家来针对企业的问题进行管理体系的设计,比如引进曾经服务过海底捞的专家团队来为企业做指导,同时引入了海底捞运营多年的ABC考核以及四色卡制度,希望通过更新自己的科学管理方法能够改变企业的现状,但实际运营下来,因为文化,团队各方面的差异,收效甚微,而且增加了管理成本,还增大了公司的管理内耗,面对这样无奈的困局,公司高层心急如焚 ……

  【核心问题分析】

首先从自运行机制的视角来看,企业经营出现的问题,要从内外两个角度来看,要先通过对外部市场环境的分析,找到解决企业业绩滞涨,快速开源的战略发力点,然后再围绕企业的战略发力点,找到企业内部对这些关键业务负责的关键团队,通过有效的需求分析和利益博弈,真正的激活他们与企业一起疯狂的向目标冲刺。

其次从自运行机制的观点来看,企业的运营管理的中心应该放在游戏规则的设计上,而不是去花费太多的经历强化管理管控的行为,因为今天的时代,今天的人会更加个性化,被动的管理模式很难真正完全让人被驱动,所以应该用主动的利益驱动来激活,才能取得企业想要的成果。

  介于此,我们针对裕峰烧烤企业的内部和外部进行了详细的调研和分析,发现了以下的问题:

  1、从外部市场来看,对当下来说,制约增长的最大问题是渠道单一,目前绝大部分店面都属于街边店、食街店,虽然对初期的发展起到很大的作用,但食街店主要靠老客户口碑来传播,新店缺少自然流量支持,品牌很难快速传播,难以支撑未来快速扩张的战略。

2、从企业内部来看,在现有的管理制度下,基层、中高层、二线部门都存在激励失衡和管理错位的问题,包括一些从其他知名餐饮公司引进的管理模式,由于企业文化团队的差异,再加上操作的不当,反倒起了反效果,从最近两三年的数据上看,更是一目了然。

  1) 基层员工:考核不客观、不透明,缺乏公平性,打击积极性;

  2) 门店及小区经理层:难以全力冲刺经营业绩;

  l、对基层的考核主观性大,增加内耗,店长难以聚焦经营;

  2、目标考核不合理,与公司形成博弈,增加内耗。

  3) 二线职能部门:考核与一线需求及公司经营目标缺乏直接联系;

4) 员工职业通道的问题:职业晋升标准不客观、不明确。

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  总结:从问题的聚类分析我们可以看出,从外部来说,裕峰缺乏足够的业务增长点来支持它战略的达成,从内部看,其管理模式明显水土不服,没有因地制宜,所以付出了过高的管理成本,但没有得到企业想要的结果,所以要解决裕峰烧烤餐饮的业绩滞涨问题,按照自运行机制的组织设计理念,要根据企业的实际情况和发展历史因地制宜的设计解决方案,具体从内外两个维度来说:

  首先:要先从外部找到可以支撑裕峰未来持续快速发展的增长点,解决巧妇难为无米之炊的问题。

  其次:在企业的内部要聚焦的解决三个核心问题,才能充分释放团队的产能,激活人效

  1、自下而上,首先激发一线生产力单元的积极性,构造客观、公平的就业环境,在保证产品及服务质量的前提下多劳多得,让中基层员工更多的按照游戏规则自我激励。

  2、让中高层管理者从管理内耗中解放出来,更多的时间和精力聚焦在门店经营上面,全力冲刺业绩。

  3、建立系统、客观的员工职业发展通道及升降级标准,同时围绕员工职业发展通道建立完善的人才培养体系,为裕峰快速扩张持续不断输送人才。

  【解决方案】

  一、 经过对裕峰烧烤的整体诊断,我们认为其目前产品及标准化体系基本已经成熟,目前裕峰最迫切的需求就是如何实现快速扩张。而快速扩张,最核心的问题之一就是渠道选择及布局

现在裕峰的问题就是渠道单一,制作美食街边店,这个很大程度上源于企业过去经营的惯性思维所形成的途径依赖,但从大数据上分析:

可以看出Mall业态的增长趋势在当下远远高于餐饮行业的平均增长率,虽然会遇到一些问题,比如不能24小时营业,女性客户占主导决策地位,但这些都并非不能解决的问题,我方也给出了具体的一些建议:

  而且针对裕峰过去的老客户我们也做了需求的分析的调研,抽取将近700个有效的数据,我们得到的结果是85。47%的人表示接受这种方式就餐。

所以最终我们协助裕峰餐饮设计出了新的渠道布局思路:

  二、 在内部的运营管理机制设计方面,我们也按照自运行机制设计的思路,本着七分机制、三分管理的指导思想,对其门店内部的管理模式进行了调整:

  1、自运行机制设计的第一步,首先要确定机制设计的主体,让主体归位,由于裕峰是比较典型的连锁餐饮机构,所以他的核心战场比较明显,是终端门店,自运行机制的设计能够最大程度上的消除内部博弈,降低管理成本,实现自运行,其中第一个核心的原因就是生产力单元的划分,将某个完整流程的利益相关者划成一个整体,根据实际情况可大可小,这种划分会有效的降低层级、简化管理流程,同时也会给到团队更大的自主权,本案例的介于连锁餐饮的业态,门店就是一线的生产力单元

2、自运行机制设计的第二步,针对划分的生产力单元再进行机制设计,按照自运行机制的理念,机制设计的核心是通过对双方的需求分析,明确员工想要什么,企业想要什么,从需求出发构建双方全新的利益共同体,让团队感觉给公司干就如同给自己干一样,也就是我们在设计中所说的利益结的设计:

  对于裕峰来说,需求分析相对比较简单,经过走访分析,公司需要的是门店的业绩增长和利润的营收,同时店面的管理层和基础岗位,希望得到是更加简单直接、公平合理的分配机制,所以针对这种要求我们提出了门店的激励机制的设计思路:

  1、门店的管理层应该和公司分享经营的利润;

  2、同时因为扩张的需要,增量部分的利润应该得到更高比例的奖励;

  3、同时针对新开的店面,因为没有存量利润,可以在一定阶段内,给予特殊政策支持;

4、团队做整体分红包,具体的内部分配,由团队内部确定,总部备案审核通过执行。

  对于企业过去的基础管理体系,自运行机制讲究尽量秉承传统,在继承的基础上调整,这样的方式,会更容易落地,更易于被团队的习惯接受,所以我们将对方一直运用的四色卡等制度予以保留,但针对其中的弊端做了深度的设计,以扬长避短,能够让他的优势得以发挥。

  对于基层的员工来说,激励机制的简单很重要,很多企业绩效的设计整的员工自己都算不清楚自己一个月的收入应该是多少,搞的非常复杂,自运行机制一切追求简单,所以员工层面的激励机制我们采取最简单的计件制,以前厅为例:

  在自运行机制的设计中,还有两个关键点:

  1、尽量避免复杂的核算,我们这里面所有涉及的数据,都是根据对方的数据提供能力来量身定制的,对方的小雅系统就可以让我方轻松获取到我们想要的数据;

  2、尽量减少对强管控的依赖,自运行机制设计的主战场在于人心,所以我们也希望设计出来的激励机制本身就是符合人性的期许,所以及时不去说服,不去天天监督,也能被人接受,起到真正的激励效果,才是我们想要的;

3、自运行机制设计的第三步,要再整个公司的层面,针对划分的单元和机制做更系统支持,对于裕峰来说,从调研的过程中,就能看到,最关键的问题是晋升体系的问题,需要给员工设计出一条公平合理的,能够吸引人的康庄大道出来。

  所以我们针对店长设计了从门店—小区经理—城市合伙人—总部的晋升体系路径,并且给予每一级的晋升都设计了具体的标准。

  店长晋升到城市合伙人之后,就开始实现内部创业,我们为裕峰设计了直营合伙制,一种介于合伙人和雇佣制之间的制度,既可以保证总部治理结构的完整性,又可以起到激励员工的作用。

  【实施效果】

  1、自方案实施以来,已经完成了shoppingmall 试验店的试水,效果很好,基本上黄金时间,都需要等位。

  2、自机制公布以来,人员的积极性得到了很大程度的提高,因为取消了ABC的163刚性评价,采用了最直接简单的计件制来进行薪酬的计算的基础,混日子,人浮于事的现象的得到了很大的改善。

3、管理层因为取消的繁杂的互评等绩效机制,可以把更多的精力放到经营上来(之前每次月底都是冲业绩的时候,结果出去互评,一去就是好几天),再加上积极性的提高,业绩已经开始出现了增长的势头,近一个季度的环比增长超过了15%。

  【案例小结】

  流量是基础,没有好的人流量做基础,就没有盈利基础;“管”不是我们想要的结果,“利”才是,把多层级的“管理人员”变成扁平化的“支持人员”,一切以效力为先,让企业回到踏实务实的结果导向;改变“打工的晋升机制”,顺应人性制定“城市合伙人晋升机制”,成就员工的老板梦。


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